k8凯发之前不太理解在网上发布长篇累牍的人的心态，以为这种工作中的日常总结给自己看就好。现在渐渐发现我也有了类似的想法，一方面是为了自己能有个回望的总结，另一方面也是希望不认识的同行人以文字做观点的交流。

　　年初以来，公司的低价位监控产品业务再一次把关注点转到国内。转向国内意味着耗费相同工作成本进行的所有动作，相比国外的利润和客单价，都会低好几倍。可以比较一下速卖通，相同的义乌小商品在上面的价格和淘宝上的区别。这也是为什么一开始公司优先发展海外市场的原因。

　　作为国内务线的软件产品经理，无比荣幸地背上了增长的KPI。相信跟大家差不多，定了一堆的指标：提高收入、付费率、用户日活、客单价、订单数、开通比例。唯独没提用户体验和长期的产品路线。由于唯一的反驳方式就是离职，只能先接下这个不得不接的任务。

　　存在的坑：数据统计简陋，无付费漏斗记录、不同机型的付费情况记录。客户反馈机制简陋，没有有效疏导负面情绪，会直接上应用市场给负评。缺少精细化运营、缺少商业化，很多用户体验bug……

　　当然也有优势的点，用户使用粘性还不错，日活分别稳定在10%（IOT）、5%（YI） 。这个得益于产品本身基础的服务是完整的，保证了基本功能的体验。不过刻薄的看来，这个优势是客观存在的，不是主观赢得的，因为硬件产品没办法像纯互联网产品一样轻易被替换，必经是花了钱的，这是实体产品的特点，产品的替换成本高，但是也限制了产品的迭代频率（但是提醒大家和自己不要掉以轻心，就算大如车企产品垮掉也是常事儿）。

　　其实这个价位的实体产品是好卖的，几十块钱的价位拉低了摄像产品的门槛，也扩大了一部分之前有需求但是对价格敏感一些的用户。但是在定位在几十块的产品上再想让购买者再花相同价位的钱为增值业务付费，那就比较困难了。这相当于已经只开五菱了还想让他进行一套车子改装。所以在产品的服务定位和推广上都要有所调整，以适应这类用户。

　　按照目前的情况，有几个大的事情需要解决：云服务的购买路径优化，解决基础的体验问题，加入广告等商业化手段来丰富收入方式，完善客户反馈机制，进行UX的升级改造。

　　另外还有很多后台的需求需要完善，客户管理平台，客户分润，banner管理系统，客服系统，版本发布管理。

　　这次在实践中成熟的过程，主要是对数据的敏感，之前并不特别关心数据指标。没有重视数据对于公司和工作的意义。但不了解系统化的数据相当于不了解用户、产品本身，这是对于大多数公司产品经理的决策指向标。也是因为数据的反馈，发现用户的反应，发现那些决策是成功的、有效的，哪些是无效的、低价值的。经过对比测试感受到了用户群体特征的差异挺大，对于增长的要求，提出更针对不同人群的方案。

　　这个阶段的产品重心还是在满足厂商和用户的需求方面为重心。这里需要引出公司这块业务的运转方式。我们除了自己作为品牌方直接售卖我们自营的产品以外，也以方案商的身份进行对其他厂商提供摄像头的软硬件解决方案。厂商作为最终的销售方，可以更专心的进行销售和客户方面的需求挖掘。因此我们的很多功能类需求会来自于他们。我们支持的功能也会纳入我们的能力集，对不同的客户可以进行选配，大大降低了我们开发的重复工作量。

　　所以对于我们来讲，我们既需要不断的满足厂商的需求，来保障大量的出货（APP的用户流量池才能不断扩充）也需要平衡不同厂商南辕北辙的需求，因为他们各自的用户都需要我们这同一个APP终端进行使用，这是平台类产品需要处理的一部分内容。

　　对我个人来讲更关键的点是，我的指标压力来自APP的收入和表现，但是客户一般不想我们的APP给用户太多除了功能以外的商业化，因此只能偷偷地，弱弱的进行。如果不是因为指标压力，我举双手认同这种做法，产品经理都希望自己的产品是细腻恰到好处的，既满足用户的体验也满足商业化的目的，不是对用户狂轰乱炸，图数据上的一时之快。

　　这个月基本上都是搭建一些功能和体验需求，其中也涉及到很多细小的需求就不多提及了。这样的变化也带来了一个不出意料的结果，APP的收入没啥变化，随设备的激活量缓缓上爬。不过这些基础的体验点和功能支持是一切的基础，用户不可能为一个不够好的APP进行更多的付费。这也为接下来的收入爬坡提供了基础。

　　这个月开始，开始对APP进行数据下手了，之前也有数据埋点，但是很老旧没维护，错乱不堪，没人知道这些key名代表的是什么了，有些iOS和安卓又不统一。当时看见这一堆坑，心情很绝望但该干还是得干k8凯发。这次一方面进行对缺失的主要埋点进行补充和重置。另一方面，对新的产品需求，都要求规划好埋点，并且pass测试，把坑的源头堵上。

　　另外上的一个用户权益的需求，让我体会到急于去上一个没想完全的需求，对用户和自己团队带来的麻烦。此功能的出发点是好的，厂商想让用户知道APP提供的一些基础的报警云服务其实是免费的，但是之前在APP里没有体现，相当于做了好事不留名。这次想加一个提示，告诉用户，这可是我额外送你的功能哦，我很大方吧。

　　有了这个想法以后，我们自己想趁这个机会再给用户推销一把我们的收费业务，让用户在看到我们赠送的功能以外再看看我们有更好的付费服务。这个功能回过头看也是值得做的，问题是，催的太紧，给干烂尾了，越做越发现牵扯的点是极其的多。匆忙上线后，越跑越觉得做的烂，想改进又一直排不上，被其他更紧急的需求挡在了前面，只能是先弱化下掉。

　　道理大家都懂：功能规划要想明白，要先MVP。但是有时候突然间就会集体忽略一些显而易见的问题。所以，不要对人们脑子的稳定表现太自信，集体的短路也是常事，稳定输出很重要。不然浪费了时间，浪费了开发兄弟们的付出，也浪费了公司资源。

　　八月份算是正式开始进行提升收入了，订单量表现在八月最后一周发版后明显开始爬坡，收入在一周时间增长了一倍左右。同时也在这开始阶段发现了一类用户的特点，在此分享。我们这个平台的摄像头大多属于在同品类里面的低端产品，三线品牌k8凯发，低端价位，虽然功能上相比更高价位的产品该有的都有，但是性能和外观会差一些。

　　因此购买这类产品的用户也有跟我们自营的高端一些产品的业务线有不一样的特点：教育成本较高，消费和能力较低，用户体验要求较低。反应到实际产品设计上，我们需要把之前的功能设计的更清晰、直接，尽量避免隐藏的操作手势，按钮设计要更直观，丑一点没关系。同时对APP的体验改造要更平缓，大的改动意味着更高的学习成本，很可能有些人就因为我们认为更好的优化反倒不会用了。

　　曾经被一个厂商投诉，说我们调整了几个icon，导致用户不会用了，说明书也得改（他们的说明书真的是手把手教学，一个个icon都代表什么都写的明明白白，值得学习。设计效果狂拽酷炫，看不懂都是白搭）。但也带来了一个优势点，这类用户对价格有更高的敏感度，在接下来的时间里做促销活动具有很好的响应反馈。想起苹果的官网，对于香港地区和地区销售语都做了分别的调整，采用了更能让本地消费者接受的线. 时间线月份，上旬

　　这个月开始进行一系列密集的发布和调整，而且大部分都是针对收入的调整。目的很直接，开源节流。增加付费业务的暴露机会，调整促销话术，调整价格和排序，保证更大的价格刺激，优先推自动续费套餐等等。

　　15平均日活转化率：09-01/09-15 的平均日均转化率0.6876%、 08-01/08-15 的平均日均转化率 0.2735% 提升2.5倍，7月份同期是0.181% 提升3.8倍

　　数据的良好表现，证明我们是选对了增长的方式（可能会有人问我给出的数据是否排除了其他干扰因素，正好说明一下，目前对销量可产生变化的有两个主要因素，一个是以出货量作为基础的日活量增加，用户基数增加。

　　另外是这边APP进行的调整。所以排除了出货量在此时间前没有一个类似的提升曲线，且数据表现与我们改动的时间线重合，可判定此影响的原因是APP的更改）。套餐的排序等调整带来的好处会份体现出更好的结果，到那时再具体分析。

　　这次调整，最忐忑的就是要上新的云服务价格了，开发资源和时间有限，没法支持我们进行AB测试。只能是根据自己的判断进行一个定价的调整，而且其实是一轮整体的提价。因为之前一直维持的是很低的打折价。持续的打折，会让用户觉得我们的定价很有水份，也没法进行进一步的刺激。以逸待劳是没法持续增长的，在这里有些当时指导思路可供参考。

　　还有一点蛮有意思，一个带我们的老师说过，国内用户有个特点，卖东西时候，要让他们觉得自己占了便宜，薅了羊毛最好，会有一种成就感，觉得自己很聪明赚到了，即便这个产品可能打完折也是满满的毛利。除此之外，做的一点就是对新用户的购买引导了，近期大量的出货带来了一批批的新用户，提高这些用户的转化对收入影响占比很大，因此在上过对于老客户的流失和召回策略后，接下来就是对新用户这个群体进行转化提升了。

　　这个阶段的用户还处在新鲜感之中，在体验路径上属于上升区段，因此要加把火进行一个助推，让波峰更高更长。

　　产品满足用户的能力决定了增长的天花板的高度，同时，更好的产品会让转化的效果更好达成。特别是在一个充分竞争的情况下，各个厂家都需要不断的加固自己的护城河。如果用户对硬件类产品失去信心，那想让他们再重拾信心耗费的力气更是要多好几倍。想一想如果你买了某个品牌的产品带给你的是差的体验回忆，估计几年之内你是不会再买他们家的其他产品了。所以要尽量说服高层，提升产品力和提升转化能力需要相辅相成。

　　此次上线正好要迎合十一节日，小本买卖，不能在这个节骨眼掉链子，保证正常的服务运行就很好了（其实还是在节日里出了几个大大小小的问题，研发同志们还是得上）。但是我们也是在这个节日里进行了一波猛烈增长。

　　测试了一个重要的内容，用户对体验套餐的表现，购买过体验套餐的用户，仅进行了一次7天的低价格套餐试用，用户的复购套餐率为11%，这比我们直接通过日活进行购买转化的效率高出了很多，以后可以长期对特定的用户群进行这种试用引导。也看到了调整价格和主推套餐带来的成果：

　　日活用户购买率：10-01/10-15的日均值为0.67%，09-01/09-15的日均值为0.63%，同比增长1.06倍，08-01/08-15的日均值为0.25%，同比增长2.68倍。

　　客单价：10-01/10-15的日均值为XX.33，相比09-01/09-15的日均值为XX.23，同比增长1.68倍。

　　选择自动续费的人数和比例都有了大幅提高，付费用户中自动续费人数占比：09-17/10-02的日均值为63.93% ，09-03/09-17的日均值为62.75%，同比增长2%，08-01/09-03的日均值为1.03%，增长62倍。

　　自动续费中，年付费用户的比例和月付费用户的比例：09-17/10-02的日均值为51%，09-03/09-17的日均值为8%，增长6.4倍。08-01/09-03的日均值为123%（08-01/09-03月套餐的定价有问题，不能作为参照）。

　　自动续费的好处就不在此赘述了，更想思考的是如何提高用户对自动续费的选择，我们目前采取了增加自动续费的折扣，套餐的排序调整，套餐的文案倾向这三个方式来在购买页进行销售的引导。但除此之外对用户心理也需要一个激活，因为如果我们的服务不能让用户感觉这是要长期使用下去的产品，那即便是运用了多种策略，用户还是不会选择自动续费的套餐或者随时取消自动续费。所以提供持续的，稳定的服务，对用户选择的影响是另一条长期暗线。

　　以上的动作对客流的引导，带来的变化。相同的策略，不同的用户群的反应不一样。自有品牌的APP与我们上了相同的改版内容，我们因此提高了一波增长，但是采用相同的策略，用户的反应平平。反过来思考原因，我们的用户对价格更为敏感，对价格上的倾向会让用户产生更大的反应。而另外APP的用户，并不在意这些价格的调整，更能刺激他们的是服务效果的满足。而这部分用户也是不断扩大的付费用户的主流群体。

　　资本主流社会运行的必然命运——逐利为源头带来的持续的增值与扩张。各行各业持续的竞争和洗牌，向下挤压：创造新的利益点，消灭低效和高成本的生产方式。向上突破：不断满足人们持续增长的物质和精神来创造新的产品。大浪中的我们：让火车继续往前开，促使新的生产关系的到来。

　　总的交易订单增长量从八月份的XX261单，增长到十月截止到24号的XX4537单。日活与单量的比例从八月份的0.37%，提高到十月份的0.64%。

　　这样的结果其中有很多因素，一方面我们的产品需要解决的工作很多，有很大的提升空间。因此很多加分项等着我们去做。其次，我们的出货量给了我们增长的基础，用户量有保障。此外，在这个行业的下游，相互竞争的企业很多，还没有到垄断的局面，大家都在不断地相互追赶，没有哪一方打败了另一方，处于充分竞争的时期。

　　此外还有一点是新用户作为目前的主力用户，对于产品还属于新鲜周期内，因此对活动和产品的反应更大。相比另外一组APP的用户，他们对于主力功能以外的功能基本不关心，从数据上的表现看来，他们对于其他页面和banner的点击都很少，基本属于完成主要诉求就走的情况，想激活这类用户，需要再另外找出更适合的办法。

　　以上的是比较正统的分析，下面说说我个人角度的想法，这次让我感受最深的两点：积累和节奏，积累一个是做事，节奏是踏对点做事。对于我目前所处的产品经理岗位，还没有能力和眼界规划更高层和宏观的思路，但自己要出更好的分析能力，不然那就是踏错了节奏，白瞎了积累。这一方面需要工作中的经验，另一方面需要尽量全面的情报和数据。说起来容易做起来难，一方面是客观世界的混沌属性，导致总是会有考虑不到的方面。另外一方面是不断地演进，导致我们要时刻刷新我们的认知和情报，如果想持续进行增长，则不可懈怠。

　　时机是客观和必然的，但个人可能换成另一组人或者另一个公司。我们既是这大浪，也是一颗颗独立的水滴。大家都想复制、延续好运。但任何产品都有自己的生命周期，进化与淘汰时刻在发生。爆发期已过，目前大部分以产品经理作为岗位的伙伴们，可能很少进行本职工作以外的颠覆性创新产品。更专注于脚下细分领域或者专项指标和目的的产品。

　　趋势将会继续延续，边界还会继续拓展，颠覆的周期也越来越短。如果身处此状态，最少要保持住我们的眼界与敏感，尽快感知到危机和机遇。另外也希望我们除了盈利为目的以外，也保持一份社会责任，为大多数人设计和创造，创造更美好的世界。